謹賀新年

新年あけましておめでとうございます。
本年も、どうぞよろしくお願いいたします。

元旦の早朝より、近所のスーパーに清酒を買いにいくことに。ここは我が家から最短距離に位置するスーパー。ちなみに我が家の半径５００ｍ圏内には計７件のスーパーが立地しているが、それぞれ２４時間営業、生協、地場最大手、ＰＢ主体、低価格などの特徴を有している。

特に大手は、ポイントシステムを導入し、顧客別にきめ細やかな対応を実施する方向を模索している感じが出てきている。もちろんPOSデータを分析することで、どの顧客が何を嗜好しているのかは理解できるため、割引券の発行やポイント還元での集客は期待できるだろう。

しかし顧客分析の観点からいえば、単に過去データを分析するだけで競争力が向上するわけではない。なぜならデータは全て過去の事実の集積にすぎない。事実が集積するためには、値段を下げたり、売り場を変えたり、クロスマーチャンダイズしたり、試食販売したりといったアクションが事前に必ず必要である。つまり仮説を立て、実験的な試みを実施し、より成果の高かった取り組みを採用するという流れがあって初めて競争力が向上するのである。

加えて、顧客分析視点を「商品」を中心に組み立てることよりも、「顧客属性」を中心に組み立てる重要性が指摘できる。例えば、NCRが小売ストア・チェーンのデータ分析の結果から、午後５時から７時の間、消費者が紙おむつとビールを一緒に買っている」という事実を確認した。この事実は商品間の相関関係を指摘していた。より詳しい調査結果から、その理由として「乳幼児を持つ父親が外でビールを飲めないので、自宅用に買って帰る」という消費行動がわかってきた。

つまり「乳幼児を持つ親」という顧客層をターゲットすれば、これ以外にもさまざまなクロスマーケティングが可能になるのだ。それは「商品」ではなく「顧客属性」に注目することの必然性を示している好例といえよう。

ほかにも２０１０年にヒットした永谷園の「しじみ７０個分のちから」などは、味噌汁売場ではなく、酒売場で展開したり、忘年会新年会でのフェア実施などを展開中だ。これもまた、誰が飲むのかといった「顧客属性」を考えたマーケティングの勝利だろう。

せっかく大金をかけて導入して集めている宝の山のようなデータである。単品管理などで終わるのではなく、顧客分析の礎として利用することが必要だろう。

桃屋の食べるラー油がヒットした理由は顧客視点

今日は大晦日。カンブリア宮殿では、桃屋の食べるラー油のヒットの理由が解説されていた。桃屋の広報担当者によれば、雑誌MARTの記事がきっかけだったという。

この雑誌MARTは、発行部数推移も高い水準を誇る生活情報誌だ。MARTは、15000人の登録読者によって紙面づくりが行われているという。桃屋の食べるラー油は、フードコンベンション側がバイヤー目線ではなく、主婦目線で新商品を見てもらいたいという依頼がもととなり、その中で特にフューチャーされたことをきっかけにヒットしたのだ。

この事実は、バイヤーや売り手側の論理ではなく、消費者つまり買い手側の論理が、雑誌や新商品のヒットすら生み出す現実を如実に示している。

MARTの編集長は、この体制を評して「主導権を握れない。ましてや今年のトレンドはこうなりますなんて、偉そうなことは言えない」とコメントしていた。つまり、ここに今後の企業活動の真実があるのだ。

これまでメーカーや売り手側は、この主導権を明確に握り、市場を作り上げてきた。しかし、現実社会はすでにこうした体制の大転換を求めているのだ。この事実に気づき、顧客視点を取り込むことにまい進することこそが、今後の企業成長の核になる。

デフレ時代に勝ち残る企業と顧客満足度

最近、私の実家がある地方都市では「すき家」が大量出店してきている。
先日、移動途中にランチで立ち寄った。
日曜日ということもあり、家族連れがひっきりなしに来店していた。

同じく牛丼をメイン商材とする吉野家とすき家。なぜここまで業績に差が出るのだろうか。一般的にはテーブル席を設置したり、メニューのサイズを細かくするなど、女性やファミリー層開拓に注力したことが功を奏したといわれているようだ。

こうした取り組みはあくまで手段に過ぎない。では、なぜすき家はこうした手段をとったのだろうか。そこには、昨今の顧客動向を読み取った背景を推察することができる。

売り上げを伸ばすためには「既存顧客」と「新規顧客」への2種類の対応を考える必要がある。すき家の戦略は新規顧客開拓の徹底だろう。この新規顧客開拓の糸口をファミリー層に絞ったわけだ。それはなぜか？

なぜならファミリー層は土日に家族揃って出かけることが当たり前になっている。私の同世代の友人たちの行動を観察すると、必ず土日にはどこかに出かけ、外食するという行動パターンをとっている。しかしここ数年の経済状況は家計を直撃。つまり、どこか家族で低価格で出かけられて、おなかも満足できる場所を求めているのである。

従来のファミリーレストランは、一人あたりの単価が1,000円程度で、家族4人で4,000円だ。他方、すき家は一人あたりの単価は500円前後で、家族4人としても2,000円。しかも、牛丼のサイズも豊富で、子供の好きなカレーなども提供している。吉野家は、あくまで既存顧客を狙い、しかも単価を下げてしまったことで業績が悪化してしまっているのだ。

世間的に見れば、同じように値下げしているのに何故吉野家は業績が悪化して、すき家は業績好調なのかがわからないが、すき家は「ファミリー層にレジャーを提供」しており、吉野家は「牛丼屋」に過ぎないのだ。

同じ商品、同じ価格を販売していても、その目標が異なれば、ここまで結果に差が生まれてくるのである。顧客層の動向を十分に見極めた結果、その満足度を満たしている点ではどちらも同じである。しかし顧客満足度を得ながら成長企業であり続けるためには、こうした目標を設定する力が重要になってくるのだ。

顧客満足度がもたらす経営危機

正月の買い物に三越へ。
平成21年11月期の売上高増減率は－11.8％（日本百貨店協会調）。
基本的には顧客離れが進んでいる業界なのだ。
今日は、顧客離れの一端を示す象徴的な出来事を見かけた。

あるテナント店で、顧客がお餅を購入しようと尋ねていた。
すると在庫切れだったのか「もう一時間待っていただけると商品が到着します」との回答を。
それに対して顧客は「あっちの売り場にはお餅はないの？」との質問。店員は「あるとは思いますが…」とできれば自店で待ってでも購入してもらいたいという感じ。

この一連のやり取りは、デパートという販売形態の限界を示している。
顧客が購入したい商品は餅。デパート内にはもちろんいくつかの売り場に餅がおいてある。しかしそれぞれの店員はテナントに雇われている立場。つまり顧客が別の店舗で買うことを良しとはしないのだ。

顧客は今すぐ買いたい。その要望に応えるための仕組みがデパートでは提供できていないのだ。これでは顧客満足など生まれない。もしこの瞬間、このテナントの従業員が、具体的に餅の売り場と価格などを知らしてあげれば、その顧客は来年もそのデパートを利用する可能性は高い。

私が幼少のころのデパートは、そこに行かなければ買えない商品に満ち溢れていた。つまり現在のセレクトショップだったのだ。しかし、現代は、生産者が直接消費者とつながる時代になったため、店頭と同じものが安価に入手できるようになった。その結果、競争に負けているのだ。

デパートが生き残るためには、こうした今デパートを利用している顧客の声を拾い集め、不満を解消する仕組みをいかに構築するかを問い直す時期なのだ。これに失敗すれば経営破綻は近い。この構図は商店街でも同じだ。まずは今利用してくださっているお客様の不満を捉えること。そしてそれを解消する方法を真剣に考えること。この取り組みを地道に行えば、必ず改善の兆しは見えるはずだ。

そこには既存のデパートの枠組みでは決してたどり着けない。あくまで自分たちが変わることを前提に、顧客の声を聴くこと。それが重要である。

顧客満足度の高い応対

私はチケットショップをよく利用している。
近隣で３店舗ほど利用しているが、どれも同じ会社の支店である。

そのうちの１店舗の女性従業員の仕事にとても満足度している。
この女性従業員は、私がチケット購入後に領収書発行を請求することを覚えてくれている。

ただ、どの店舗においても利用頻度は高いので、いずれの従業員も私のことは覚えてはいるのだが、この女性従業員だけが、会社名をメモ形式でカウンターに張り付け、いちいち領収宛名を確認することなく準備してくれるのだ。

この行動は、この女性従業員の努力のたまものであり、顧客である私はこの従業員のサービスをとても快適に感じている。しかし、せっかくこのように顧客満足度の高い接客（サービス）を提供しているにも関わらず、他店舗の従業員も同店舗の従業員でさえ、真似をする気配はないのだ。

もちろんこの行動は、この女性従業員が業務を効率的に進めるための、個人的なノウハウに過ぎない。しかしこのサービスを、他の従業員にも共有させることで、全店舗の顧客満足度が少しでも上がるのは間違いない。

確かに、このサービスを快適だと感じるのは顧客側だけの感覚かもしれない。しかし経営者は、顧客の意見を何らかの形で集めることで、どの点にその店舗の強みがあるのかを知ることができるし、強化することができるはずなのだ。

特にチケットショップなどは割引率だけで選びがちだ。しかしもし同じ割引率なのであれば、より快適な店舗を選択するのが顧客心理である。また、その事実を顧客側から明らかにすることができ、その行為を褒めてあげれば、従業員のモチベーションだって向上するに違いない。

こうした顧客満足につながるサービスを、体系化し共有すること。そのことが企業をより強くさせるのだ。

成果の出る営業について

現在、「成果のでる営業」に関する著作を執筆中。著作には、自分自身の経験、その経験を体系化したもの、所属した組織が提供してくれたノウハウなどを中心に「成果のでる営業」手法を記述している。

執筆過程で、様々な営業関連の書籍を参考にしているが、これらに通底するある法則に気づいた。その法則とは、営業のプロセス、スキル、ナレッジを「見える化」するという点だ。

この法則はとても重要だ。なぜなら、これまで大企業が資金と人材を投入して構築してきた秘密のノウハウの一端だからである。

大企業では、営業教育用のマニュアルを整備し、常に更新・ブラッシュアップし、質の高い教育環境を提供することによって、新入社員であってもある水準まで営業スキルを短期間に向上させることに成功してきた。

しかし、中小企業では一時的にマニュアルを作成することはできても、そのマニュアルをブラッシュアップし続け、同時に教育環境を整備するという状態を保つことが極めて難しい。ただ近年の市場環境において、効率的に業績を向上させなければならないという必然性から、中小企業においても科学的なアプローチが受け入れられる土壌が醸成されてきたのである。

と同時に、コンサルティングを生業にしている方々が、書籍を使ったマーケティングを実施するという現実も、こうした手法が世間的に認知された背景だと考えられる。

ただし、この法則には決定的に欠けている視点がある。それは顧客の存在だ。営業のプロセス・スキル・ナレッジを「見える化」するという視点は、あくまで企業側のテクニカルな構造を体系化することに過ぎない。しかし、営業は、顧客が買うという行為が存在しない限り、成果にはつながらないのだ。

では、この顧客が「なぜ買うのか」という本質的な問いに対する答えを導き出せるノウハウはどこに提供されているのだろうか。残念ながら、このノウハウを体系化された書籍にはまだ出会っていない。私が目指すのはこの「顧客がなぜ買うのかという問いに答えを導き出すノウハウ」を提供する書籍である。

しかも、この書籍を読みさえすれば、自分自身で実践することができるという平易な本だ。まだまだ端緒に立ったところだが、必ず仕上げなければならない。

顧客の深耕への転換

マーケティングとは、「顧客が真に求める商品やサービスを作り、その情報を届け、顧客がその商品を効果的に得られるようにする活動」のすべてを表す概念であり、端的に言えば「売れるしくみづくり」のことを指す。

これまでのマーケティング戦略といえば、ターゲットとなる市場セグメント群を大まかに特定し、価格とプロモーションを決め、マスメディア広告の計画を立てるといった流れを経て立案されることがほとんど。

しかし、この立案過程は、マス・マーケットやマス・メディアが主流だった時代の話に過ぎない。現在は、製品のマーケティングではなく顧客の深耕に軸足を移す時期にある。そしてその行動、つまり顧客リレーションシップの構築をサポートしてくれる様々なツールが提供されてきている。

しかし、この顧客の深耕は、単なるツールの活用によって可能になるほど容易なものではない。これまでの製品を中心にしたマーケティングから、特定の顧客セグメントを中心にしたマーケティングに軸足を移すということは、顧客の行動を科学することが重要になってくる。

つまり「ある商品を売るターゲット」ではなく、「あるセグメントにはどういった商品が必要」で、「時系列的にどのようなニーズ変化が起こるのか」という事実をつかむことが不可欠なのだ。

この事実を掴むためには、顧客の態度や活動に関する情報の中から洞察を導き出す能力、それを裏付けるデータ解析能力が必要となってくる。

つまり、これからの営業・マーケティング担当者は、優秀な情報収集分析能力を身につける必要がある。加えて、モノの動きではなく、ヒトの動きを捉える視点への大転換が迫られているのだ。

市場調査と顧客分析のNNW JAPAN RESEARCH & CONSULTING